Claire Tomkins es la directora ejecutiva de Future Family. El nombre de Tomkins se menciona ampliamente en las noticias de negocios por la revelación de que Future Family ha recaudado $ 25 millones en una ronda de financiamiento de Nivel B para mejorar la fertilidad.

Tomkins tiene su sede en San Francisco, CA. Esto no es sorprendente si piensa en su carrera antes de fundar Future Family. Por esa razón, esa parte de California es un centro para empresas emergentes, lo que la convierte en uno de los mejores lugares para conocer empresas emergentes.

2. Solía ​​trabajar para SolarCity

Antes de eso, Tomkins fue director de marketing de productos de SolarCity. Para aquellos que no estén familiarizados, dijo que la empresa se centró en los sistemas de generación de energía solar, además de productos y servicios relacionados. Además, SolarCity tenía una relación muy estrecha con Tesla, sobre todo porque sus co-fundadores eran primos de Elon Musk. Actualmente, la compañía todavía existe con otro nombre. Esto se debe a que Tesla compró SolarCity por 2600 millones de dólares y, como resultado, se reorganizó en Tesla Energy.

3. Sus responsabilidades pasadas son similares a sus responsabilidades actuales

En general, las empresas de energía solar no son lo primero que surge cuando uno piensa en las empresas de servicios de fertilidad. Sin embargo, es importante señalar que las responsabilidades anteriores de Tomkins son similares a sus responsabilidades actuales en muchos aspectos. Esto se debe a que SolarCity solía arrendar sistemas de generación de energía solar a los clientes sin costo inicial. Así que Tomkins no es ajeno a la financiación del consumo, un aspecto muy importante de su empresa.

4. Ella tuvo a sus hijos a través de la FIV

Tomkins tiene un conocimiento personal de los servicios de fertilidad que facilita su empresa. Después de todo, ella tuvo a sus tres hijos a través de FIV, que significa fertilización in vitro. Básicamente, hay tres pasos en ese proceso. Primero, se extraen los óvulos de los ovarios. En segundo lugar, un óvulo se fertiliza con esperma mientras está en una placa de Petri. Tercero, el óvulo fertilizado se transfiere al útero. La FIV no es un proceso nuevo, como ilustra cómo tuvo lugar el primer parto exitoso en 1978. Sin embargo, se han producido muchas mejoras con el tiempo.

5. Espere que la tecnología mejore la experiencia

Es interesante notar que Tomkins escribió sobre sus perspectivas de cómo la tecnología puede cambiar los servicios de fertilidad en el futuro. Por ejemplo, cree que la tecnología mejorará la experiencia del usuario para estos de la misma manera que ha mejorado la experiencia del usuario para una amplia gama de otros servicios. Por ejemplo, será mucho más fácil para las personas acceder a su información. Del mismo modo, será mucho más fácil para las personas encontrar donantes y representantes utilizando procesos automatizados en lugar de procesos manuales. Además, espera que la tecnología comience a ofrecer recordatorios y seguimiento para aumentar las tasas de cumplimiento para quienes utilizan los servicios de fertilidad.

6. Espere que la tecnología mejore la eficiencia

De manera similar, Tomkins espera que la tecnología comience a recopilar datos sobre los servicios de fertilidad. Luego podrá analizar los datos recopilados para determinar qué funciona mejor en función de los factores. Esto es importante porque los servicios de fertilidad están lejos de ser 100 por ciento efectivos. Como resultado, hay mucho espacio para que Big Data obtenga información sobre orientación futura.

7. Los jugadores del equipo dicen mantener

Aparentemente, la compañía de Tomkins se vio gravemente afectada por la crisis de COVID-19, tanto que la alta dirección decidió poner a la mitad de su personal en el trasero de una tarde. Ella dice que las métricas de desempeño de su equipo mejoraron posteriormente porque se centró en retener a los jugadores del equipo, lo que significa personas que pudieron trabajar tan bien como otras cuya presencia permitió que todos lo hicieran mejor.

8. Dice que es importante entender en quién se puede y en quién no se puede confiar

En una nota relacionada, Tomkins también dijo que es importante que los líderes empresariales comprendan en quién se puede confiar y en quién no. Aparentemente, la crisis de COVID-19 fue útil para revelar los verdaderos sentimientos de muchas personas, dejando muy claro en quién se podía confiar y en quién no durante una crisis. En lo que a ella respecta, a menos que se pueda confiar en alguien durante una crisis, nunca ha sido alguien en quien se pueda confiar en primer lugar.

9. Piensa que siempre hay lugar para los recortes

Tomkins dice que las empresas emergentes están orientadas al crecimiento. Como resultado, tienden a no estar dispuestos a dejar que las cosas se escapen en términos de eficiencia y, como resultado, es muy común que sus operaciones incurran en costos innecesarios que no generan beneficios significativos. Aparentemente, su personal ha logrado recortar el 40 por ciento de sus gastos operativos sin un impacto significativo en sus operaciones, aunque no se puede evitar si ese será el caso a largo plazo. No obstante, Tomkins también argumentó que la crisis de COVID-19 fue útil para obligar a las personas a escudriñar exactamente a dónde iba su dinero, lo cual era necesario para determinar si era absolutamente necesario o no. A veces, lo eran. Otras veces, no tanto.

10. Piensa que la paz es una oportunidad

Curiosamente, Tomkins piensa que el extraño es una oportunidad. Básicamente, hay muchas cosas que los líderes empresariales quieren cambiar pero no necesariamente porque esos cambios pueden perjudicar sus números a corto plazo. Durante la agitación, las cosas van a cambiar de todos modos. En consecuencia, son un buen momento para revalorizarlo todo para ver qué puede hacer una pequeña reforma. La opinión de Tomkins sobre el tema ha sido expresada por muchos otros. Significa que las personas se vuelven mucho más receptivas al cambio cuando existe una clara necesidad de cambio. Debido a esto, puede ser una buena idea hacer mejoras más intensas en lugar de ceñirse al mínimo necesario para salvar la situación. Lo cual no siempre es posible porque siempre hay resistencia al cambio desde adentro y desde afuera.